O primeiro clique era de graça

Quantos veganos vivem na Alemanha?

Em novembro de 2023, com seis semanas no comando da Statista, o CEO fez essa pergunta ao ChatGPT. Até então, vinha usando a ferramenta para coisas de fim de semana, como planejar viagens e procurar receitas. Quando resolveu experimentar o que um cliente da empresa faria, o ChatGPT 3.5 devolveu uma resposta e citou a Statista. As duas empresas jamais haviam colaborado. Segundo ele, a resposta trazia informação proprietária que um assinante normalmente encontraria atrás da barreira de pagamento.

Na palestra Navigating AI Disruption, o executivo conta que guardou as capturas de tela para mostrar aos funcionários por que a empresa precisava mudar. Conta também que chegou a discutir com o acionista se deveria recomendar uma venda às pressas. É uma passagem rara numa palestra sobre transformação empresarial. Em geral, quando a história chega ao palco, o susto já foi editado para parecer visão estratégica.

A Statista havia crescido com um arranjo engenhoso. Publicava páginas, gráficos e infográficos que o Google conseguia encontrar. Em troca, recebia visitas. Havia ainda o primeiro clique gratuito. Quem chegasse pela primeira vez podia ver uma estatística que, numa segunda consulta, exigiria acesso pago. Para que essa primeira visita acontecesse, o buscador precisava enxergar o acervo. A porta que se abria uma vez para o leitor ficava aberta para o robô.

O arranjo funcionava enquanto a busca terminava em algum lugar. No Google, a Statista recebia o leitor. No chat, podia receber apenas o crédito. A diferença cabe numa tela de celular e muda a economia de uma empresa inteira.

Segundo o relato, o tráfego caiu 20% em doze meses. A Statista decidiu então colocar 95% dos dados atrás de uma barreira de cadastro ou assinatura. Na palestra, o CEO situou a audiência mensal entre cinco e seis milhões de visitas, ante os 35 milhões que a empresa dizia receber do Google no auge daquele modelo. Uma parte da perda veio da mudança no comportamento do usuário. Outra foi o preço de fechar a porta. Convém separar as duas. Perder tráfego é uma coisa. Aceitar perder ainda mais porque a forma de obtê-lo compromete o ativo que sustenta o negócio é uma decisão de outra ordem.

O raciocínio da Statista partiu de uma hipótese. Se expor dados profissionais de qualidade deixa de trazer visitas, os produtores terão menos incentivo para mantê-los abertos. Se isso acontecer, um modelo mais capaz poderá responder pior a certas perguntas de trabalho quando depender apenas do que encontra na web. A fluência da resposta e a qualidade da evidência podem seguir direções diferentes. Quem lê a resposta pronta raramente tem como ver o que ficou de fora.

Fechar o acervo, porém, resolvia apenas metade do problema. A outra metade estava na mesa do cliente. O CEO propôs pensar o mercado em três camadas. Uma produz e organiza os dados. Outra os interpreta e sintetiza. A terceira é onde o trabalho acontece. Para um consultor preparando uma estratégia de entrada num mercado, esse lugar pode ser o PowerPoint. A Statista podia continuar exigindo que ele saísse da apresentação, procurasse uma série no portal, baixasse uma planilha e montasse um gráfico. Ou podia fazer o dado chegar ao slide. Na imagem usada na palestra, a Statista vendia a farinha. O cliente queria fazer waffles.

É aí que a mudança ganha corpo. Antes, cada família de dados podia ter seu próprio caminho, da produção à tela. A empresa passou a reunir a produção numa plataforma, adotar uma taxonomia comum e unificar a distribuição. Produzir uma vez e servir em vários ambientes parece uma decisão de tecnologia até alguém precisar decidir o que significa “Europa” em todos eles.

O exemplo da palestra era o mercado de leite. Uma fonte pode chamar de Europa a União Europeia. Outra pode usar o Espaço Econômico Europeu. Uma série pode incluir bebidas vegetais. Outra pode contar apenas leite de origem animal. Cada número pode estar correto dentro da sua definição. Junte os dois num gráfico e você pode produzir uma conclusão errada com fontes impecáveis. A procedência, o período, a unidade e o recorte geográfico precisam viajar com o dado. E, se alguém contestar a conclusão, precisa ser possível refazer o caminho até ela.

Isso ganha outro peso quando o sistema passa da resposta à ação. Um analista ainda pode estranhar uma comparação antes de levá-la à reunião. Um agente com autonomia pode aplicar a mesma comparação a milhares de decisões antes que alguém volte à fonte. Nesse ambiente, o valor de uma empresa de dados aparece também naquilo que ela permite verificar depois que a resposta saiu da sua tela.

A transformação da Statista, como o próprio CEO fez questão de dizer, continua em curso. A pergunta sobre os veganos na Alemanha expôs o que acontecia quando a resposta circulava sem trazer o leitor de volta. A aposta da empresa agora depende de algo mais difícil de medir do que uma visita. Quando o cliente tomar uma decisão numa tela que a Statista jamais verá, o que terá chegado até ele junto com o número?